Was Sie über moderne Führung wissen sollten – 9 Erfolgstipps

Zum Thema zukunftsfähige, moderne Führung biegen sich die Büchertische auch sind einige Führungsratgeber durchaus moralisch-ideologisch gefärbt. Worauf kommt es bei dieser Informationsflut wirklich an? Aus meiner 15-jährigen Erfahrung als Coach für moderne Führung habe ich Ihnen die wichtigsten objektivierbaren Ansätze zusammengestellt. Hierbei unterscheide ich drei Bereiche:

• Unternehmensführung
• Mitarbeiterführung
• Selbstführung

In der Alltagspraxis fließen diese drei Bereiche natürlich zusammen.

Hier noch eine Empfehlung. Bitte nehmen Sie sich etwas Zeit für diesen Übersichtsartikel. Ich verspreche Ihnen, dass es sich lohnt. Diese Erfolgstipps zu moderner Führung bringen Sie, Ihre Mitarbeitenden und Ihr Unternehmen wirklich weiter.

Bildlich gesprochen verfügen Sie mit diesen 9 Tipps über den Rohbau des zukunftsfähigen, modernen Führungsdenkens. Der Innenausbau wird Ihnen auf dieser Basis viel leichter fallen.

 

 

1. Wodurch sich moderne Führung von Unternehmen auszeichnet

Lassen Sie mich gleich mit einer Provokation anfangen:

“Most leaders don’t even know the game they’re in.” (Simon Sinek)

Eine der Kernfrage von moderner Führung lautet also: In welchem Spiel befinden wir uns?

Für die Antwort sollten wir kurz grundsätzlich werden. Basic No.1!

 

1.1. Zwei Arten der Wertschöpfung

Dr. Gerhard Wohland schlägt folgende Unterscheidung vor. Sein Ansatz ist hervorragend, weil er so einfach und hilfreich ist. Wohland unterscheidet zwei Arten von Problemen, die Unternehmen lösen:

Die rote und blaue Wertschöpfung

 

Ein Beispiel für blaue Probleme: Maschinendefekt

Wenn in einem Betrieb eine Maschine kaputt geht, ist die Reparatur ein einfaches oder höchstens kompliziertes Problem. Wir können davon ausgehen, dass das erforderliche Wissen vorhanden ist und entsprechende Personen dieses Problem lösen können.

Ein Beispiel für rote Probleme: Fußball

Jedes Fußballspiel ist anders. Jedes einzelne Spiel ist zu einem Gutteil unbeherrschbar und das Ergebnis unvorhersehbar. Selbst wenn sich bestimmte Muster der Vergangenheit wiederholen. Wir haben es mit einem komplexen Problem zu tun. Ein Trainer kann Einfluss nehmen, indem er mit seiner Mannschaft verheißungsvolle Techniken und Taktiken übt und bespricht. Dies kann zum Sieg verhelfen. Dafür gibt es allerdings keine Garantie!

 

Die Charakteristiken blauer und roter Probleme

Rote Probleme können nur von Menschen gelöst werden. Blaue Probleme können auch von Maschinen erledigt werden. Hier öffnet sich das Tor der Digitalisierung, KI und Robotik.

Nicht jedes Problem lässt sich eindeutig einer dieser Kategorien zuordnen. Die Welt ist nicht schwarz-weiß (oder rot-blau). Sie besteht aus einer Vielfalt an Graustufen. Doch diese können wir besser erfassen, wenn wir wissen, wie schwarz und weiß aussehen.

Für ein modernes Verständnis von Organisationen, Menschen und Führung ist die Unterscheidung zwischen blauen standardisierbaren und roten komplexen Problemen unerlässlich!

 

„Jedes komplexe Problem hat eine einfache Lösung – und die ist falsch!“ (Prof. Fritz Simon)

Lassen Sie sich zu diesem Thema den smarten Song von Adam Janosch nicht entgehen!

 

1.2. Ein neues Verständnis von Change

Warum scheitern so viele Change Vorhaben?

Ich behaupte, viele Manager haben kluge Verbesserungsvorschläge und diese wollen sie möglichst schnell umsetzen. Allerdings achten sie selten darauf, ob es sich um blaue einfache oder rote komplexe Probleme handelt.

Mit anderen Worten, sie glauben komplexe Systeme und Menschen verändern zu können, so wie Ingenieure Maschinen optimieren. Das ist unterkomplex. Damit erliegen sie einer Steuerungsillusion und erzeugen bloß Veränderungswiderstand.

Moderne Führung vergleicht Organisationen nicht mit optimierbaren Maschinen, sondern mit organischen Systemen.

Körperzellen funktionieren nach drei Grundsätzen:

1. Zellen schützen sich mit einer Membran nach außen. Schädliche Einflüsse werden durch Immunabwehr verhindert.
2. Zellen halten an bestehenden Prozessen fest. Selbst wenn die Prozesse keinen Bezug mehr zur Umwelt haben. Die Zelle ist sozusagen „blind“ gegenüber Anforderungen von außen.
3. Nur Anschlussfähige Interventionen bekommen Zugang. Nur passende Änderungsimpulse werden durch die Membran eingelassen. Dies nennen wir Evolution.

Übertragen auf soziale Systeme und Menschen heißt dies:

• Sie reagieren mit Immunabwehr auf Interventionen von außen.
• Sie sind konservativ und vergangenheitsstabilisierend.
• Sie reagieren auf Veränderungen unvorhersehbar.

Soziale Systeme lassen sich nicht vom Reißbrett aus verändern. Wie bei organischen Systemen ist mit Veränderungswiderstand zu rechen. Diese Art von Immunabwehr muss bei Change Vorhaben antizipiert werden.

Ist dies eine fatale Einsicht für Sie?

Das braucht es nicht zu sein. Es gibt durchaus Möglichkeiten, mit anschlussfähigen Interventionen evolutionäre Veränderungen vorzunehmen. (siehe nächstes Kapitel)

Es zeugt jedoch von einem Mangel an Realismus, zu glauben, dass sich mit radikalen Change Ideen ein soziales System ändern ließe. Vergessen wir also die Sache mit den Revolutionen – sie scheitern zumeist.

 

1.3. Mit dualen Strukturen den Change vorantreiben

Die Meinung führender Change-Denker ist einhellig – vom Alt-Guru des Change, Prof. John Kotter, bis zu den modernen Systemtheoretikern:

Nur in dualen Strukturen lassen sich Veränderungen und Innovationen meistern.

Mit der Unterscheidung zwischen blauer und roter Wertschöpfung von Dr. Wohland (siehe Anfang) verfügen wir für diese Thematik über ein sehr nützliches Denkmodell:

• Im Zentrum spielt sich die blaue Wertschöpfung der Norm ab: hier werden sämtliche standardisierbaren Aufgaben effizient und einigermaßen hierarchisch zusammengefasst. Es geht um Skalierbarkeit und optimale Ausbeute, also um Exploitation!
• An der Peripherie findet die rote Wertschöpfung der Ausnahme statt: hier werden komplexe Aufgaben in überschaubaren Unternehmenseinheiten und kleinen, geschützten Projektteams angepackt. Es geht um Trial-and-Error, also um Exploration! Ihr Motto lautet „Fail fast, learn fast“.

 

Wahrscheinlich kennen Sie die für duale Systeme genutzten Analogien. Es wird gesprochen von „Vogelschwärmen“, „Schutzräumen“, „Planeten, die um ein Zentrum kreisen“ oder von „Schnellbooten, die vom Mutterschiff ausschwärmen“. Auch der Begriff „Ambidextrie“ geht in diese Richtung.

 

Im Folgenden möchte ich auf Schutzraum Projekte eingehen. Dies sind die agilsten und effektivsten Einheiten in der Peripherie.

Was ist erfolgsentscheidend für Ihre High Performance Teams in Schutzräumen?

1. Ein Schutzraum Projekt packt ein echtes Kundenproblem an.

Speziell geeignet ist ein Problem, das Ihr Unternehmen sowieso angehen muss. Erstellen Sie eine klare Hypothese, was dank Ihrer Idee besser gemacht werden kann. Ist es die Arbeitsweise oder eine Produktinnovation?

2. Ein Schutzraum Projekt ist ein lokaler und zeitlich begrenzter Ausnahmebetrieb.

Ein Schutzraum-Stifter (vgl. Product Owner in Scrum) muss diesen Freiraum gegenüber den Begehrlichkeiten der Gesamtorganisation verteidigen können (bspw. nach Arbeitskapazität). Im Schutzraum gelten andere Richtlinien als im Regelbetrieb. Um eine Dynamik wie Start-Up‘s zu entfalten, ist ein Minimum an Reglements, bürokratischen Vorgaben und Controlling ausschlaggebend. So wird die Verantwortlichkeit der Mitglieder gefördert (Ownership).

3. Ein Schutzraum Team braucht freiwillige Mitarbeitende.

So ein Projekt sollte mit einem begeisterten Menschen starten, der eine clevere Idee zur Lösung erproben möchte und echte Autorität besitzt. Diese Person stellt dann ein Team aus Freiwilligen zusammen. Individuelle Boni oder Leistungsziele gibt es nicht. Es geht um Teamleistung.

4. Ein Schutzraum Team ist klein und crossfunktional.

Alle für das Projekt nötigen Funktionen sollen vertreten sein. Die Mitarbeitenden kooperieren ohne Abteilungsgrenzen. Die unterschiedlichen Metiers können sich auf kurzem Dienstweg verständigen. Damit dies funktioniert, braucht es soziale Dichte und persönliche Nähe. Deshalb umfasst das Team zwischen 3 und 12 Mitgliedern.

 

Um mit komplexer roter Wertschöpfung und blauer standardisierbarer Wertschöpfung umgehen zu können, brauchen Unternehmen duale Strukturen.

 

 

Executive Sparring – Wie Sie das Traditionsgeschäft optimieren und Innovationen vorantreiben

„Ich brauche Raum für Reflexion und neue Ideen!“

Ist das auch Ihr großer Wunsch? In Zeiten hoher Dynamik und Überlastung bringt Sie dieses Sparring voran. Hier können Sie sich austauschen über zukunftsfähige Arten von Organisation, Innovation und Führung. Wir vergleichen Ihr bisheriges Herangehen mit den Vorgehensweisen erfolgreicher Unternehmen, die den Wandel dynamisch meistern.

Rufen Sie mich gerne spontan an, wenn Sie dies interessiert. Ich freue mich auf einen unverbindlichen Gedankenaustausch. +49-30-936 28 660

Möchten Sie mehr über diese Art von Coaching wissen? Hier erfahren Sie es.

 

2. Moderne Führung setzt auf Teamwork & Selbstverantwortung

Stimmt diese Behauptung? Geht also alles in Richtung Selbstorganisation?

Ich glaube nicht. Nicht in dieser Absolutheit.

Wie im vorherigen Kapitel (1.1) beschrieben, wäre dies bei standardisierbarer blauer Wertschöpfung auch nicht sinnvoll. Wenn wir genau wissen, wie eine Aufgabe gelöst werden kann, dann ist straffes Durchorganisieren angesagt. Dann ist Steuerung durch das Management gefragt. Selbstorganisation wäre in diesem Kontext ineffizient und verschwenderisch.

Bei komplexer roter Wertschöpfung hingegen sollten wir ein hohes Maß an Teamwork und Selbstverantwortung anstreben.

Da unsere Arbeitswelt historisch gesehen immer komplexer wird, gibt es einen klaren Trend in Richtung Selbstorganisation.

Dieser Kontext bedeutet für Vorgesetzte ein Abschied von der Kontroll- und Steuerungsillusion. Bei Arbeit aus dem Home-Office beispielsweise oder globaler Kooperation konnten sie diesbezüglich bereits reichlich Erfahrung machen.

 

2.1. Gibt es den richtigen Führungsstil?

Nein.

Moderne Führung bedeutet, dass sich der Führungsstil primär nach dem Komplexitätsgrad der Wertschöpfung richten.

Je komplexer die Wertschöpfung, umso partizipativer sollte Führung sein. Dieser Kontext verlangt nach Teamwork und Selbstverantwortung.

Allerdings genügt es nicht, bloß mehr Selbstverantwortung zu verkünden oder einzufordern. Führungskräfte müssen die Bereitschaft haben, Mitarbeitenden die Verantwortung wirklich zu übertragen. Und zwar für ganz konkret definierte Aufgaben.

Dies ist anspruchsvoll! Es erfordert Vertrauen. Und es braucht Mut, nicht kontrollierend oder korrigierend einzugreifen. Adé Mikromanagement.

Wo sollen wir aber dieses Vertrauen hernehmen?

Ganz praktisch. Durch gemeinsame Abklärung, wie Aufgaben verteilt und erledigt werden.

 

Viele moderne Führungskräfte tun dies auf spielerische Weise. Mit Delegation Poker! So ermitteln Vorgesetzte und Mitarbeitende gemeinsam, wer Lust auf eine Aufgabe hat und über das geforderte Wissen verfügt. Ich kann diese Methodik nur empfehlen.

Der Rest ist dann noch Vereinbarungssache:

Also, bis wann tust du das? Welche Hilfe brauchst du? Wann und wie informierst du uns über den Status (Ampelsystem)? Was tust du, wenn es Probleme gibt?

Die Führungskraft der Zukunft weiß, dass Menschen erst selbstverantwortlich werden, wenn man ihnen die Verantwortung für Aufgaben wirklich überträgt.

2.2. „Wir sollten uns gegenseitig mehr vertrauen!“

Provokativ möchte ich auf diese populäre Forderung antworten:

Vergessen Sie Vertrauensappelle!

Ich bin davon überzeugt, eine Kultur des Vertrauens entsteht primär durch passende Strukturen und durch die konkrete Erfahrung einer gelingenden Zusammenarbeit. Kommt es dabei zu keinen gravierenden Erwartungsenttäuschungen – menschlich und fachlich – dann entsteht ein Vertrauensverhältnis ganz von selbst. Natürlicher Schaffensfreunde steht damit nichts im Weg.

Unter solchen Bedingungen ist Psychological Savety (Amy Edmondson) also ein natürliches Ergebnis.

Von Führungskräften ist „lediglich“ eine Portion Vorschussvertrauen und ein positives Menschenbild gefordert. Gelingt es Führungskräften zusätzlich einen persönlichen Draht zu ihren Mitarbeitenden herzustellen, dann ist dies wahrscheinlich hilfreich und erfreulich. Die Basis ist jedoch die gute, konkrete Arbeitserfahrung.

Für die Alltagspraxis ist es hilfreich, wenn sich Führungskräfte immer wieder folgende Frage stellen (hierbei ist die negative Perspektive Absicht, Via Negativa):

Wie gelänge es mir, Vertrauen zu zerstören?

Aus Erfahrung kann ich Ihnen versichern. Mit dieser Frage lassen sich die häufigsten Führungsfettnäpfchen vermeiden. Nämlich:

> Menschen ohne Erklärung und Absprache ins Handwerk zu greifen.

> Vereinbarungen nicht einzuhalten.

> Die Autonomie von Projekten zu verletzen – siehe duale Strukturen.

> Durch eigene Handlungen oder Sprache Respektlosigkeit auszudrücken.

Allzu leicht tappen wir bei Stress in eines dieser Fettnäpfchen. Allzu schnell zertreten wir damit die zarte Kulturblüte Vertrauen.

 

Vertrauenskultur lässt sich nicht durch Appelle herstellen – sie entsteht durch gelingende Zusammenarbeit unter passenden Rahmenbedingungen.

 

2.3. Sollen jetzt alle mitentscheiden?

Damit Führungskräfte gute Entscheidungen fällen können, sind sie auf Expertenwissen angewiesen. Über tiefe Fachkenntnis verfügen ja häufig andere, nämlich die Mitarbeitenden und Kollegen. Führungskräfte müssen sich also von Experten beraten lassen.

Nicht selten wird bei den Experten damit die Erwartung geweckt, auch mitentscheiden zu dürfen.

Gerade bei jungen, modernen Unternehmen ist dies beinahe der Regelfall.

Wenn Chefs dann jedoch eine Entscheidung fällen, die nicht im Sinne einzelner Experten ist, entsteht Frust.

Vorgesetzte kommen damit nicht selten in die Bredouille einer Partizipationsfalle.

Was tun?

Bevor sich Vorgesetzte von ihren Fachspezialisten beraten lassen, sollten sie erklären, wer zu guter Letzt entscheiden wird!

Damit vermeiden sie falsche Erwartungen und Frustration bei ihren Fachspezialisten.

Wie findet man aber heraus, wie entschieden werden soll?

Hier in Kürze die zwei wichtigsten Entscheidungsverfahren:

 

Die partizipative Entscheidung

In einem Konsens oder Konsent Verfahren wird demokratisch entschieden, was getan wird. Beispielsweise in Scrum Teams kann dies sinnvoll sein.

Das Problem ist jedoch, dass Partizipation oft viel Zeit in Anspruch nimmt. Auch ist nicht sicher, dass überhaupt eine Einigung gefunden werden kann. Und ob eine Einigung dann die beste Entscheidung liefert, ist nicht garantiert. Demokratie kann suboptimal sein – wir erleben es täglich.

Die konsultative Einzelentscheidung

Hierbei befragt die Führungskraft Fachspezialisten nach ihrer Meinung; danach trifft sie ihre Entscheidung frei und unabhängig. Bei Innovationen oder Strategiefragen ist dies häufig der Fall.

Die konsultative Einzelentscheidung ist empfehlenswert, wenn es um komplexe Themen geht. Wenn es also kein eindeutiges Wissen zu einer Lösung gibt. Auch fehlt beratenden Fachspezialisten oft der größere, strategische Überblick, den wiederum Führungskräfte haben (sollten). Nicht zu unterschlagen, dass beratende Fachkräfte häufige Partikularinteressen ihrer Abteilung vertreten. Was ja durchaus auch ihre Aufgabe ist.

 

Teilen Sie die Meinung, dass bei vielen Führungsentscheidungen die konsultative Einzelentscheidung die bessere Variante ist?

 

Moderne Führungskräfte sind passionierter Vermittler zwischen Menschen. Sie helfen ihnen, Wissen und Ideen zu teilen.

 

Herrschaftswissen war gestern

Heutzutage müssen Führungskräfte akzeptieren, dass andere in der Tiefe der Materie meist besser Bescheid wissen als sie selbst. Natürlich gilt dies auch zwischen Fachspezialisten.

Moderne Führung sollte deshalb den Zugang zu Wissen vereinfachen.

Zukunftsfähige Führung schafft Zugang zu unternehmensinternen und unternehmensübergreifenden Netzwerken für möglichst viele Menschen. Sie hilft, Leute intern und extern zu vernetzen.

Demokratisiertes Wissen tritt an Stelle von Herrschaftswissen.

Gemeinsames Lernen auf Augenhöhe geht vor Besserwisserei.

 

People-Leadership Coaching – Für eine zukunftsfähige Mitarbeiterführung

Mitarbeiterführung aus der Sandwich Position ist anspruchsvoll. Mitarbeitende erwarten Vertrauen, Wertschätzung und Unterstützung – Vorgesetzte und Management hingegen, vor allem Ergebnisse. Das kann nervenaufreibend sein. Das adäquate Nein-Sagen als Führungskraft will gelernt sein – und zwar nach unten und oben.

Rufen Sie mich gerne spontan an, wenn Sie dieses und weitere Themen interessieren. Ich freue mich auf einen unverbindlichen Gedankenaustausch. +49-30-936 28 660

Möchten Sie mehr über dieses Coaching wissen? Hier erfahren Sie es.

 

3. Moderne Führung verlangt nach guter Selbstführung

Ich wage, zu behaupten:

Nur wer sich selbst gut führen kann und achtsam mit sich ist, kann auch andere gut führen.

Im Unternehmenskontext von Komplexität, Disruption und hoher Dynamik bekommt Selbstführung historisch gesehen größere Bedeutung. Im Kern geht es um Metakompetenzen. Nämlich das eigene Tun, Denken und Sprechen reflektieren zu können.

Die Führungskraft der Zukunft sollte wissen, wie sie selbst tickt. Gerade bei Stress verfallen wir allzu schnell in kontraproduktive Muster. Wer wachen Sinnes durchs Leben geht, weiß, wie leicht man in seine alten Fettnäpfchen treten kann.

In diesem Zusammenhang sollten wir uns eines Wahrnehmungsproblems bewusst sein: Unser Selbstbild weicht nicht selten von dem ab, was andere wahrnehmen. Gemeint sind unsere blinden Flecken.

Führungskräfte haben in dieser Hinsicht sogar erschwerte Umstände.

Welche Mitarbeitenden und Kollegen trauen sich schon, kritisches Feedback zu geben?! Für viele ist das zu riskant…

Ein Coaching für Persönlichkeitsentwicklung und Selbstführung kann deshalb sehr hilfreich sein. Ich kann Sie nur ermuntern, aus Erfahrung weiß ich, dass sowohl Abteilungsleiter wie Vorstände davon profitieren.

 

3.1. Wie ticke ich? – Wie führe ich mich selbst?

Das eigene Mindset zu verstehen, ist erfolgsentscheidend. Worauf sollen wir uns dabei aber fokussieren?

Speziell fruchtbar haben sich in meinen Coachings drei Aspekte gezeigt:

> Eigene Stärken und sogenannte Schwächen besser verstehen.

Gerade Schwächen bergen großes Erkenntnispotenzial. Wenn wir die positive Funktion von Schwächen begreifen und die dahinter steckenden Kompetenzen erkennen, gelingen uns große Entwicklungsschritte. Dies können Themen sein, wie Mikromanagement, Überlastung, Perfektionismus, zu große Konfliktaffinität, Dünnhäutigkeit, Umgang mit negativen Gefühlen, die Schwierigkeit zu Vertrauen etc. Wie geht es Ihnen bei diesen Themen?

> Unsere persönlichen Werte kennen.

Wenn wir unsere Werte kennen, wissen wir, was uns in der langen Frist wirklich wichtig ist. Was uns also nachhaltig zufrieden macht. Damit verschaffen wir uns eine strategische Ausrichtung, die uns als Kompass dient – gerade bei Herausforderungen.

Welche Werte sind für Sie bedeutungsvoll? Erfolg, Geld, Sicherheit, Liebe, Familie, Genuss, Gesundheit, Humor, Glaube… Und wie gehen Sie mit Wertekonflikten um?

> Sich der eigenen Motive bewusst sein.

Führungskräfte sollten wissen, was sie wirklich antreibt. Motive sind unser Treibstoff. Manche Menschen wissen aber nicht, welcher Treibstoff für sie der richtige ist. Das ist einer der Gründe, warum sich Führungskräfte gelegentlich selbst ausbrennen.

Welchen Stellenwert hat für Sie das Beziehungsmotiv, das Leistungsmotiv, das Machtmotiv oder das Freiheitsmotiv? Es gibt Methoden, die die bewusste und auch die unbewusste Relevanz Ihrer Motive ermitteln können. Gerne erzähle ich Ihnen mehr dazu.

 

Selbstführung – Kernkompetenz zukunftsfähiger Führung

Um an der Persönlichkeit zu arbeiten, benutze ich in meinen Coachings konkrete Themen wie beispielsweise Konflikte, operative Hektik, Überlastung, Dünnhäutigkeit, Mikromanagement, Perfektionismus, Selbstdarstellung. Diese Herausforderungen stelle ich sehr gerne in Bezug zur Persönlichkeitsdiagnostik PSI. Die PSI Methodik ist hervorragend, sie liefert die Basis für einen klaren Entwicklungsprozess.

Mit PSI gelingt es, die bewusste als auch die unbewusste Relevanz von Motiven zu ermitteln. Wir können also verstehen, wie Sie beispielsweise hinsichtlich des Leistungsmotivs ticken. Zusätzlich erforschen wir, wie Sie Ihre Motive mit analytischer und intuitiver Intelligenz umsetzen. Mit PSI lässt sich somit sehr gezielt an Ihren Themen arbeiten.

Rufen Sie mich gerne spontan an, wenn Sie dies interessiert. Ich freue mich auf einen unverbindlichen Gedankenaustausch. +49-30-936 28 660

Sind Sie an meinem Self-Leadership Coaching interessiert? Hier erfahren Sie, wie Sie mit Persönlichkeitsentwicklung effektiver durch Ihr Berufsleben navigieren. Mehr

 

3.2. Moderne Führung ist agil und sozial kompetent

Wahrscheinlich haben Sie Erfahrung mit den Prinzipien des agilen Arbeitens. Doch was bedeutet die allseits gepriesene Agilität wirklich? Agilität hat vorallem mit dem eigenen Mindset zu tun und weniger mit bestimmten Methoden oder Techniken – alles andere wäre ja bereits wieder un-agil!

Persönliche Agilität ist eine innere Haltung. Es ist die Fähigkeit, kontraproduktive Denk- und Verhaltensmuster zu erkennen und zu korrigieren.

Unternehmerische Rahmenbedingungen erfordern immer mehr Team- und Projektarbeit. Damit gewinnen Beziehungen und deren Pflege an Bedeutung. Führungskräfte, die bisher lediglich auf kühle, analytische Intelligenz setzten, sollten lernen, auch ihre Intuition zu nutzen. Denn auf komplexem Terrain – wie der Kooperation von Menschen – braucht es das Zusammenspiel von Kopf und Bauch. Alles andere ist ineffektiv.

Konkret geht es um Achtsamkeit in zwei Richtungen:

• Zuhören, verstehen und nachempfinden können, wie es den Kollegen geht. Dies wird Alltagspraxis für Sie als moderne Führungskraft und die Praxis der Empathie lässt sich erlernen.
• Wahrzunehmen, wie es Ihnen selbst geht. Reflektieren können, welche Ihrer Gedanken, Gefühle und Bedürfnisse wirklich relevant sind. Und welche Sie vorbeiziehen lassen können.

 

Achtsamkeit ist die Voraussetzung für gelingende Kommunikation. Mit rhetorischen Techniken allein, scheitern wir.

 

3.3. Moderne Führung hat eine Leadership Guideline

Wahrscheinlich kennen Sie Führungskräfte, die einen tollen Job machen und auch als Persönlichkeit überzeugen. Wahrscheinlich kennen Sie dann das erhebende Gefühl, dass Arbeit mit diesen Menschen viel freudvoller und effektiver ist.

Solche inspirierenden Führungskräfte zeichnen sich dadurch aus, dass ihre Persönlichkeit und die Erwartungen an ihre Rolle sehr gut zusammenpassen. Wir können von einem gelungenen Matching sprechen. Diese Führungspersönlichkeiten sind keine austauschbaren Avatare oder bloße Abbilder ihrer Umstände. Sie sind eine persönliche Marke.

Meiner Meinung nach sollte Selbstführung genau darauf abzielen.

Wie lässt sich daran arbeiten?

In meinem Self-Leadership Coaching sind die wichtigsten Ingredienzien dafür:

> Die persönlichen Stärken und Herausforderungen

> Die eigenen Werte und Motive

> Die persönliche Ausstrahlung und Präsenz

> Die Erwartungen an die Führungsrolle und das Marktumfeld

> Die kulturellen Merkmale des Unternehmens

Mit dem Wissen aus diesen Feldern gelingt es, eine sehr persönliche Positionierung zu erarbeiten. Für den praktischen Führungsalltag kondensieren wir diese Erkenntnisse in einer Guideline von 5 Sätzen, einer Kernaussage und einem Symbolbild.

Diese persönliche Positionierung – dieser Personal-Brand – kann Grundlage für eine eigene Kommunikationsstrategie und für Selbstmarketing sein.

 

Eine Leadership Guideline hilft, die Herausforderungen des Alltagsgeschäfts wirkungsvoller anzupacken. Sie erleichtert die Kooperation, sie macht alle Beteiligten erfolgreicher und zufriedener.

 

José Mourinho (AS Rom, 20 Millionen Jahresgehalt) – einer der besten Fußballtrainer der Welt, beschreibt sein Selbstführung so:

• „Ich brauche Zeit alleine.
• Ich brauche Zeit zum Nachdenken.
• Ich brauche Zeit, um Probleme zu antizipieren.
• Ich brauche meine Zeit.“

 

4. Fazit – so gelingt moderne Führung

• Um zukunftsfähig zu sein, sollte sich Führung nach der Art der Wertschöpfung ausrichten. Um ineffektive New Work Romantik zu vermeiden, ist die Unterscheidung zwischen standardisierbarer und komplexer Wertschöpfung unerlässlich.
• Organisationsentwicklung bedeutet Arbeit AM Unternehmen. Es geht um die Verbesserung von Strukturen und Prozessen. Dies gelingt am besten in kleinen, autonomen Einheiten. Diese sollten möglichst ungehindert von den Reglements des Gesamtunternehmens agieren dürfen. Wie Start-Ups entfesseln sie so ihr ganzes Potenzial.
• Personalentwicklung bedeutet Arbeit IM Unternehmen. Hier geht es darum, dass Menschen ihre Persönlichkeit, ihre Selbstführung und Softskills weiterentwickeln.
• Führung sollte sich in ausgewogener Weise um Organisationsentwicklung und Personalentwicklung kümmern. Allerdings spielen sich hier häufig Grabenkämpfe ab. Meiner Meinung nach ist es an der Zeit, diese ideologischen Fixierungen zu überwinden.